毫无疑问，供应商是今天中国
房地产行业发展中至关重要的角色。
三个方面体现着供应商的价值，其一，他是技术专家和技术领先者，能为项目开发带去全面系统的技术解决方案；其二，他是服务高手，他的供应链条能满足跨区域发展、扩张的需求，提供及时的服务；其三，他是品质专家，良好的供应商体系可以确保项目品质的优良。
正因如此，万科、恒大等领军
房地产企业都将供应商列入企业发展中的重要位置。“去年，万科集团的销售额达到了634亿元，但是，没有一栋房子、一种建筑材料是由万科自己生产的，全部是由建筑施工企业、建筑材料供应商等合作伙伴提供的；并且，万科目前在全国有170多个项目在开发，有效地整合供应链资源，为跨区域开发的上百个项目做好服务，并实现规模效益。因此，对万科来说，非常需要优秀合作伙伴的支持。”万科集团采购管理部副总经理都军有感而发。
其实，只要用户需要，供应商便会竭尽所能地满足需求，一路跟随。而二者有效携手的最终结果将是推动中国
房地产产品品质的提升。
竞争力 供应商为什么能够成就如此地位？开发商给出的答案是“价值”。
是什么样的价值呢？“首先是技术支持。供应商不仅能提供产品，还会与开发商进行更深层次的合作，甚至在前期就已介入到开发商的项目中，提供技术支持。”当代节能置业首席知识官陈音说。
作为绿色科技地产代表作之一的当代MOMA是开发商和供应商共同合作的结晶，因此，当代MOMA无论在建筑体现、机电系统、机电设备安装以及先进的绿色能源解决方案上，都有很大难度，很多设计要求和工程安排是在国内首次使用。“如果没有供应商在理念、技术、服务上的配合，没有高品质的建筑材料作为保证，当代MOMA可能还会停留在创意阶段。”而且，优秀的供应商会全程支持
房地产项目开发，他们很早地就参与到项目中来，在项目设计阶段就已介入，利用自己的专业知识及技术沉淀为项目“出谋划策”，并有针对性地提供全系列的解决方案，从而实现项目部品的最优配置。“包括在项目实施阶段提供全方位的定制服务和高性价比的产品与解决方案，使项目的品质和成本在一个可控范围，实现价值工程最大化。”陈音说。
再以万科为例，日立和通力是万科电梯供应商，十几年的合作关系让它们彼此互为信任并渗透双方的公司价值。日立电梯还根据万科的项目进行了许多产品的深化设计，如电梯装修的标准化设计，改变了以往电梯企业先提供轿厢，开发商再做出装修方式设计，之后由电梯企业将设计方案实现的复杂工作程序。现在万科只需根据项目特点，从日立电梯标准化的产品中选择不同装修档次、形式的产品即可，降低了采购成本，缩短了采购周期。
通过前期介入与全程参与，无形中也保证了项目的品质。
正因如此，“在与各战略合作伙伴的合作中，万科将倾听并采纳更多供应商的专业意见。”万科集团董事会主席王石说。
另外，大多数企业在经过多年改善内部生产力之后，从企业内部挖掘降低成本的潜力已近枯竭。正如《财富》杂志总编辑Shawn Tully所指，“今天企业的经常性开支都不会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过6％。即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化，对总成本的改善还是微乎其微。”然而，企业却有一半以上的支出花在采购上，而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本的比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55~80%的部分，并急欲从中节约成本。万科集团对采购及供应链体系的重视也正在于此。通过一组数据可以很清晰地发现这种价值。以大型跨国制造业企业为例，采购成本几乎占到了销售额的50%（如其净利润是5%，即采购支出和净利润是10∶1的关系），这意味着，采购每节省1%，就会对利润带来10%的贡献。而万科自1999年开始努力尝试与材料供应商建立良好的合作关系以来，经过10年的发展，材料部品集中采购的规模达到约14亿元。
事实上，供应链的价值对所有企业都是非常重要的。在“史上最严”
房地产调控期，恒大地产便高调召开了大型战略合作联盟峰会，邀请近200家合作伙伴的董事长亲临恒大总部，共商合作事宜。此前，恒大已通过数年的招投标，与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合
房地产开发链条上各方面的优势资源。
恒大明确表示，在确保品质的前提下，通过与供应商建立良好的合作关系，可大幅降低材料及设备的价格。可见，产业链资源的优势整合，让恒大在降价促销扩大市场份额的同时，保证了企业合理的利润空间。
此外，很多供应商都有承接同类建筑的经验，以及与大型
房地产开发企业的合作经验，他们会把这些经验带给开发商，避免出现同类问题，提高产品标准。这些经验也使供应商在与开发商间的配合方面更为协调和顺畅，非常有利于提高项目的开发进度；供应商也是开发商建筑材料和设备的提供方，对保证建筑品质和进度是不可或缺的重要力量。
鉴于此，开发商更倾向于与品牌供应商合作。这些供应商经过多年发展沉淀下来的品牌、技术、经验会助力开发商的发展，在战略合作的基础上，共同打造出满足客户需求的产品，共同提升彼此品牌的美誉度和忠实度。
重视供应商 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。并且，从某种意义上说，
房地产产品是由众多供应商共同创意、生产制造的集合体，体现了
房地产开发价值链上优秀供应商所具有的智慧、产品与服务。
因此，当代节能置业董事局主席张雷才会有这样的结论：“企业和企业的竞争不是市场的竞争，也不是产品的竞争，而是价值链和价值链的竞争。谁把握了价值链，谁就是这个行业的最大赢家。”目前，当代节能置业正在从经验管理型企业走向专业化管理的企业。走向专业化的前提是要在内部建立起标准化、专业的流程，在外部，则需要建立起价值链，否则，不会成为一个由经验管理走到专业化管理的企业。
“万科会约束好自己，保证给合作伙伴创造最好的条件，同时我们也会对合作伙伴提出高要求，要求它们提供更有竞争力的产品。无形中也会提高部品企业的竞争力，实现双赢。”都军说。
供应商角色及其所产生的价值正被
房地产开发企业所认可，彼此间正通过建立战略合作的关系实现着双赢的发展。
供应链价值
戴尔敏捷的供应链
杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。
先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美元，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美元，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短7年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。
无论是竞争对手还是戴尔自己，都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。
在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有3个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性，也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到；二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性，戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值；三是要保证供应商产品的品质。
严格挑选供应商。为了保证这3个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个角度出发来选择供应商。
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。
技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？
持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。
服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。
品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。
斯坦福大学的供应链专家李效良在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。
房地产OA
